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当新一轮并购浪潮再次席卷全球的时候，“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米”的生存规则时刻威胁着中国的家电业。为了使自己成为“大鱼”而不是岌岌可危的“虾米”，中国的一些企业正在全方位地上演着一场“模仿秀”，而模仿对象自然就是那些历来被引之为“偶像”的世界500强企业。
应该说，20世纪的中国家电业走过的是一条以模仿为主的道路，多数企业基本上都是在“比着葫芦画瓢”。因为，与“模仿”相比，创新不仅存在着很大的难度和风险，而且新产品、新技术、新模式在产业化的过程中也有着诸多暗礁。因此，就连日本松下公司的创始人松下幸之助在创业之初也给自己定下了“只仿造、不发明”的章程。
不过，时过境迁，经过20多年的摸爬滚打，已经发展成熟的中国家电业在全球化的浪潮扑面而来时，难道只有跟在别人的后面才能取得更大的蛋糕吗?也许，上海迪比特公司一段“刻骨铭心”的经历，能给依然热衷于“模仿”战略的企业以警示。
以做ODM起家的上海迪比特，曾同时给摩托罗拉、阿尔卡特、朗讯和西门子等10多个品牌做设计与制造，平均每年要给每个品牌研制6到8款新品，自主的研发技术和良好的成本控制成了迪比特的核心竞争力。然而，在中国这个巨大而陌生的市场，迪比特公司却在模仿中失去了自己。
上海迪比特公司的执行副总经理彭新淼回忆说：“最初我们朦朦胧胧，什么都不懂，那时我们给摩托罗拉已经代工几年，我们错误地认为自己就是摩托罗拉品牌，拥有很大影响力。于是我们的所有政策包括广告政策、销售政策、市场政策都跟这些国际品牌学。我们忘记了我们要做的是创建属于自己的品牌。”3个月后，迪比特发现，这种模仿摩托罗拉等国外大公司、大品牌的商业运作方式根本就不灵：货销不出去，品牌也没有打响。
2002年，迪比特仍旧处在一种亦步亦趋的模仿和跟随的状态中。前半年，迪比特开始全面模仿波导：波导有多少促销员，迪比特就找多少促销员；波导有多少督导，迪比特就派多少督导；波导的广告在哪里投放，迪比特也就在哪里投放。然而，迪比特忽略了一个事实，波导的营业额当时已经很大，迪比特却很小，即便迪比特有心跟随波导，也是有心无力。到了2002年8月，TCL手机开始上量拉升，迪比特又转向TCL，开始模仿TCL花哨的营销手段……虽然迪比特的市场由此得到了一定的突破，但这样的模仿并不会使企业达到终极目的。对于这种现象，国际著名的实战派营销大师米尔顿·科特勒曾有过深刻的警示：模仿赢不来市场。
另外，模仿本身就表示模仿者承认自己低人一等，从这个意义上说，模仿使得其市场地位、产品地位与被模仿者之间产生了清晰的差距，而当你拿着模仿的东西去和别人在同一个舞台竞技时，赢的机率将是很小的。并且，以模仿为出发点的竞争，使得模仿者组织内部容易产生创新精神的缺乏，从而限制超越被模仿者的能力。而这种依赖性的模仿，不仅仅是损害了一批企业的利益，不仅仅是烂掉了几个新兴的市场，从长远看，其深层危害则在于消融了一个民族的创造力。
模仿是必要的，却不是生存之道，发展之路。纵观全球500强的发展史，我们不难发现，成功的公司从不会将模仿战略作为自己的长期规划，它们都有一个有别于竞争对手的非常有特色的战略。它们的竞争观点是经常俯视一下周围，以确保和其他竞争对手的距离。
不过，我们并不是在反对“模仿”。毋庸置疑，对于一个在各个方面都尚未完善的企业来说，模仿确实是一条通向成功的捷径。但先哲们诸如“邯郸学步”、“画虎不成反类犬”的教诲让我们不得不面对这样一个问题：到底该怎样去模仿？另外，我们现在所处的环境与当年跨国家电巨头们开始起飞时相比，已经发生了翻天覆地的变化，再去借鉴他们当初的经验显然已不合时宜。对此，有专家指出，中国家电企业现在最主要的任务不是模仿，而是跳出模仿的窠臼，通过改变游戏规则来抛开竞争者，使自己处在潮流的前端。
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