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案例：
２００１年底，张老板凭借自己的专利技术和曾经从事过的三年销售经验，注册成立了以消毒家电为主营产品的Ｇ公司。虽然投入的资本不多，但因自己的产品确有特色，加上原先积累的客户关系，公司竟也做得顺顺当当，到２００２年下半年，Ｇ公司已经开始有了一些积余。此时，张老板的另一个专利产品也诞生了，由于他的资本不足，便与他的朋友合资注册了一个新公司，张老板的股份为４０％，原因是张老板实在抽不出太多的时间来打理新的公司。新公司成立后，经营业绩也还不错，但由于资本的分散投入，使原本就不足的资本出现危机，新旧公司的经营都受到较大的制约。
分析：
资本和技术是企业发展的两大基础，张老板的问题在于他忽视了资本的重要性，认为自己有专利技术，又具有一定的客户基础，企业的生存与发展应该不会有很大的问题。然而，出乎他意料的是，由于资本的不足，他的经营处处受到制约。比如，他早就想完善Ｇ公司的管理团队和营销团队，就因资本的原因而不得不搁浅；他想加大市场促销的力度，也因资本的问题而缩手缩脚等，其原因都是资本。
其实，就张老板的Ｇ公司来说，资本原本不是问题，问题的出现是张老板中途拆资去注册新的公司。作为新成立不久的Ｇ公司，其企业的运营还未真正走上轨道，虽然略有盈余，但对于亟待发展的Ｇ公司来说，惟一的选择就是集中资源做强做精，使其真正地强壮起来。在企业经营实践中，我们不少的企业经营者关心的是“事业”表象的迅速膨胀，于是，对企业的资本进行透支式的经营，原本只够做一个企业的资本，却硬要去进行企业的集团化扩张，本来只能做一个项目的资本，却想当然地同时发展几个项目，使原本不是问题的资本变成问题，还美其名曰低成本扩张。许多失败或停步不前的企业或多或少地缘于此类资本的问题。
导致资本的非理性运营，其原因有四：一是缺乏对资本的战略性规划，对企业运营中的资本需求缺乏明确的认识?鸦二是过度追求资本的眼前“效益”，盲目投入，常常出现资本的短缺现象，结果是一个项目未做好，又投入另一个项目，拆东墙补西墙，以求收回投资；三是对资本的不断稀释，将原本只够支持一个项目的资本分拆到数个项目中，结果是每个项目的资本支持都不足，导致项目无法良性运营，资本的缺口越来越大；四是严重忽视资本的作用，认为有技术有市场，无需资本的持续支持，因此，少量的资本想做大项目，或很少的资本却同时做几个项目等等。
建议：
企业在经营过程中，要对企业的资本投入进行有效地规划，以求发挥资本效益的最大化，避免因资本的问题而导致项目的失败，尤其是正处在成长中的企业。对资本投入应遵循以下几个原则：一是长期性原则，即要确保资本链的延续；二是有效性原则，对于效益一般或投资回报较长的项目，要视资本的具体情况慎重投入；三是专业性原则，保证每个项目的投入的健康发展，不要三心二意。(吴光琛)
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