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案例：Ｂ公司是一家专业于ＯＥＭ服务的家电企业，由于其对市场需求的准确把握，近年来，Ｂ公司以迅猛的速度成长。但因日益加剧的市场竞争，ＯＥＭ的利润空间也不断地被压缩。为了确保自己在市场竞争中的优势和利润，近几年，Ｂ公司将资本的触角伸进了为自己主业配套的方方面面，组建了大量的专业为自身配套的生产企业，使自身的配套能力达到了９０％以上。这样做，虽然企业自身的配套能力加强了，生产成本也得到了一定程度的控制，但却发现，企业的生存能力却越来越脆弱了，所有的投资都和主业捆绑在一起，万一主业有个三长两短，企业的命运就将全线崩盘。
分析：我们常说，没有哪个人是万能的，企业也是如此。企业的成长与持续发展是建立在企业所具有的独特优势或者说竞争力之上的，尤其是在社会分工越来越细的今天，企业更无法为自己包揽一切。Ｂ公司这种试图全面包揽配套和生产环节的投资方式，结果使企业的资本危机得以强化。其表现主要有如下几个方面：一是强化了对主业的依赖。Ｂ公司所投资的项目绝大部分围绕主业的配套服务，如果主业出现萎缩现象的话，那其它服务项目将随之而萎缩；二是从表面上看似乎是集中资源做好主业，但实际上是分散了企业的资源，因为它集中的不是在企业优势的这个点上，而是在企业主业的这个面上；三是其投资的配套项目缺乏独立的生存能力，离开或失去主业时，它的生命力就非常脆弱；四是加大了企业经营管理的宽度，原本可以用来集中解决主业问题的管理资源，现在却要顾及到方方面面，难以做精等。
尤其值得我们关注的是，ＯＥＭ服务自身所具有的劣势或者说隐患。众所周知，ＯＥＭ的成长很大程度上依赖的是某个品牌的某个大订单，因此，ＯＥＭ赢利的主动性很大程度上是掌握在品牌商的手中，而不是生产商的手中，如果在合作中出现波动，受损的还是生产商，尤其是像Ｂ公司这种投资模式的生产商，上下游的压力要独自承担，资本的结构危如垒卵。
据笔者了解，Ｂ公司之所以出现这种投资模式，其原因一是为降低生产成本，确保ＯＥＭ服务中的成本优势；二是试图在自身的主业中实现大小通吃的目的，所谓肥水不流外人田；三是对企业经营定位的模糊，有眼前利益者便大力投入，结果是为配套服务的投入远远大于主业的投入，形成企业畸形的投资模式；四是对企业有效资源整合的认识不深，缺乏整合社会资源为企业服务的观念和能力，形成封闭的自我依赖症等等。
建议：在市场竞争日益加剧和社会化分工越来越细的今天，企业的资本投资应遵循以下两个原则：一是资本应集中在企业所具有的优势点上，而非围绕这个优势点延伸面上；二是做企业自身最优秀的项目，其余的可利用资源整合的方式让社会的力量为企业的发展服务。笔者认为，Ｂ公司所投资的配套项目应及早地进行资本重组，或将其与主业剥离，赋予其灵活应对竞争的能力，实行服务的社会化。
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