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案例：Ｗ公司是一个员工不到３００人、管理人员不超过２０人的中小型企业，虽然起步时间较早，也曾经在行业内有过辉煌的过去。但由于管理和决策的失误，１９９６年开始，Ｗ公司的经营业绩出现急剧下滑的趋势。为此，Ｗ公司的管理层决定对公司进行大力度的变革。Ｗ公司采用的是进行“事业部”制的变革方式，即根据企业的产品种类设置不同的事业部，如热水器事业部、消毒柜事业部等，企业的建制在短时间内迅速膨胀，管理人员增长到近８０人，是原先的４倍。一段时间后，Ｗ公司的管理者发现，自己在管理上已经力不从心，各事业部的负责人也各唱各的调，处于一片混乱之中。
分析：笔者认为，Ｗ公司的问题其实质就在于Ｗ公司的管理者对企业规模和现状认识的模糊性，以及对企业管理的超阶段性，换句话说，就是管理者无视企业发展阶段的实际，进行超越企业承载能力的决策与变革，结果使自己不堪重负。据笔者了解，Ｗ公司实际仍处于求生存的过程中，企业的发展也处在起伏不定的阶段，此时的Ｗ公司，其首要的是找出自己的优势与资源，集中一切力量打造具有Ｗ公司特色的竞争能力，管理上也应以集权管理为基础，以稳定发展为追求目标。Ｗ公司之所以选择远离自身实际的“事业部”制，其原因就是Ｗ公司管理者超常规、跳跃式发展的思想观念在膨胀，导致企业变革的失败。
类似Ｗ公司的现象，近年来表现颇为频繁和普遍，一些企业刚刚在某一方面取得一点成绩，便夸下海口要成行业领头羊；一些企业仅有三五百员工，便挂起了集团公司的招牌，拉开大企业的架势；更有一些企业连主业都未稳定，便到处收购，要进行大手笔的资本运营。笔者曾到过一家这样的企业，公司的品牌还处在新创的时期，老板便神龙见首不见尾，到处进行并购谈判，总想使自己在一夜间成为大型的多元化集团公司。这一现象的出现，其原因有如下几个方面：一是对自身的能力和资源认识不清，总是用放大镜找优点，有一点成绩便认为自己已经无所不能，常常对自己的企业进行“拔苗助长”；二是对市场竞争的形势认识不清，对严酷的竞争现实视而不见，全凭主观认识来判断形势，导致决策的拔高；三是盲目地模仿或“崇洋”，认为别人能行自己也一定能行，跟风赶帮，使自己陷入误区；四是急于求成的心态在作怪，守不住孤独，忍不住寂寞等等。
在企业管理实践中，一定要依据企业的规模、资源及优势来进行经营策略选择，其基本的原则是企业能做的、经过努力可以达到的，或者自身虽不足但有外部资源支持的，一句话，就是要依据企业的实际选择经营管理的策略。
建设：像处在Ｗ公司这样发展阶段的企业，其经营策略的选择应为：一要集中管理，统一经营，以降低管理风险和成本，提高经营效益；二要集中资源做强产品，形成具有竞争优势的产品力，并以产品力强化品牌形象；三要构建与企业规模相适应的企业管理架构，建立与之相匹配的管理体制，以使企业强筋健骨。
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