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案例：B公司的刘老板最爱用的管理方法之一就是表扬，因此，公司的大小会议上，刘老板常常要借机发挥表扬一番。据笔者长时间对刘老板的表扬进行观察分析后，发现刘老板的表扬有三个明显的特点：一是表扬对象的定势化，即每次表扬的对象基本上都是被员工视为老板“亲信”的那几个；二是表扬用语的绝对化，极其夸张，如“某某是公司的唯一功臣”、“某某犹如公司的太阳”等等；三是表扬态度的情绪化，表扬“亲信”时情绪非常激动，而表扬其他员工时，则轻描淡写，似乎不足为道等，久而久之，常得表扬的人反而不满，而得不到表扬的人则把自己视为圈外人，员工的积极性和凝聚力逐渐削弱，更不用谈员工的忠诚度了。
分析：刘老板常说，表扬不仅是激励先进的有效方法，也是鞭策后进的锐利武器。这话一点不错，但其效果却取决于对“表扬”的度的掌握，表扬过度或表扬不到位都会使表扬的性质发生意想不到的变化，这一点从B公司的现实中可以找到很有说服力的答案。从刘老板的主观意愿来说，他的确希望通过表扬的运用来激励员工的积极性，进行有效的价值观的导向，问题在于刘老板的表扬在价值标准上的失度。
据B公司员工私下反映，常被刘老板表扬的那几个人，其实与刘老板的表扬有较大的差距，但由于他们善于迎合刘老板的口味，他们获得了独有的企业资源及老板的强力支持，但他们在工作中所获得的成绩却比其他人多不了多少，而刘老板却以此为依据锁定他们为每次表扬的对象，无形中对能力较强但一时未获支持的员工以深深的伤害，也使能力平平的员工失去信心，e因为这是一种不平等的“竞赛”。尤其是在表扬用语上的夸张，更使其他员工心生反感。
表扬的目的是激励全体员工团结奋发，因此，在运用表扬的手段时，就必须考虑到团队的问题，失度的表扬，只能使这个团队失去凝聚力。造成失度表扬的原因有三：一是企业价值观的模糊与混乱，甚至与企业发展的目标相互脱节；二是管理者的“胸怀”出现“病变”，一切从自身的好恶出发，不顾员工的正当要求一意孤行；三是管理者的素质水平问题，使表扬成了管理者拉帮结派的工具等等。B公司的问题正是失度表扬的结果，尽管刘老板的主观愿望是善意的，但善意的愿望如果没有正确的方法相匹配，其结果也是无法尽如人愿的。
建议：首先要建立一个催人奋发，促人上进的企业价值观，用优秀的企业价值观来激励员工，并以企业的价值观作准则，实施正面的表扬措施；其次，实施表扬时应考虑到企业团队的因素，切忌在表扬中贬低他人，或者借表扬打击异已；三是在表扬某个员工时，应注意激励其他员工，达到表扬一个激励一片的目的；四是要讲究表扬的技巧，如表扬的场合、频度、语气、体态动作等，尤其是表扬用语，切忌夸张、绝对，应体现真诚、客观，富有感染作用。
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