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案例：为了有效地控制企业的服务成本，也为了使代理商获取较大的利润空间，L公司从2001年底开始对公司原有的售后服务体系进进了大胆的变革，实行委托服务制度。即将原先由L公司承担的售后服务工作全部发包给代理商，并从产品的销售额中抽出两个点作为售后服务的承包费用，由代理商全权履行售后服务的职能和义务。委托服务制实施一段时间后，L公司发现，来自消费者的投诉不但没有减少，反而猛增了至少20个百分点，而且投诉的范围也越来越广，对L公司的营销工作和品牌建设产生了较大的负面影响。
分析：产品、价格、渠道、服务，是企业营销工作中不可或缺的几个基本环节，也是企业经营工作中必须抓好的几项重点工作，也就是说，其中的任何一个环节如果出了问题，就可能对企业的经营工作产生不可估量的影响。从这一层面来说，L公司全权委托代理商来实施售后服务的做法，至少存在以下几方面的隐患：一是对品牌形象的隐患，因为服务作为品牌形象的支撑点之一，必须有效地融入企业整体运营的工作之中；二是对服务质量难以有效地掌握，服务质量的优劣全赖代理商的态度与利益的程度；三是企业与代理商的企业文化的差异，也会导致服务理念的异同，使服务质量的掌握变得更加困难等等。
还有一种情况就是，假若这个代理商同时代理了几个品牌的售后服务怎么办？L公司的误区就在于它忽视了服务的个性化要求，在产品同质化、价格同质化现象日渐严重的今天，服务的个性化也就显得格外的引人关注。这也就是说，即使委托服务制做得不错，也难以体现出品牌的个性化特征来，其原因有二：一是假设这个代理商只代理了L公司的服务工作，那么，分布在各个不同区域市场的不同企业文化背景的代理商要凝聚出一个服务共识恐非易事；二是假若这个代理商同时作为几个品牌的服务代理商，同一个服务团队又如何体现出不同品牌内涵的服务特征？没有特征又怎样让企业去标榜自己的服务如何如何?
让我们再回到L公司的委托服务实践中看看，据笔者了解，在所有受委托的代理商中，其售后服务的质量和形式真可谓形形色色，认真者有之，敷衍塞责者有之，恶劣者也有之。总之，真正到位者很少，而得过且过者比比皆是。笔者的一个朋友购买了L公司的一款产品，结果是出了问题却找不到维修人员，最后好不容易找到了，修了几次也没有解决问题。如此的服务，怎样能让消费者放心。
建议：委托服务的结果是使企业对售后服务的监控力和创新力度大大弱化，从而对企业的营销或品牌工作产生一定影响，因此，由企业自身掌控售后服务，才能确保营销或品牌不因服务的因素而削弱。但必须做到两点：一是服务要不断创新，以适应消费者不断变化的需要；二是要有效地掌控服务的成本，建立科学合理的服务体系和服务规划，使服务成为企业发展的助推力。
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