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案例：对市场终端十分熟悉的A公司，从2001年初开始，加强了对终端网络的控制，试图以控制终端的方式，获取丰厚的市场回报。在终端控制的过程中，A公司采取的是“两手”的策略，既利用代理商做终端，又抛开代理商直接插手终端，既规定代理商每个时期都要向A公司预投资金，又给终端提供优惠直接从A公司取货的政策，使代理商无法正常地开展工作，严重地刺伤了代理商的积极性。由于代理商的积极性受到打击，由代理商辛辛苦苦构建的终端网络也受到程度不同的冲击。今年上半年，这种策略终于导致了A公司市场销售网络的大滑坡现象。
分析：是控制还是服务终端，这似乎是我们企业在市场销售中的“百慕大”，常常使我们企业在市场销售工作中迷失方向。控制论者说，终端是构成市场销售网络的基点，必须接受企业严格的管理与控制，结成更紧密的商企关系，换句话说，终端是属于企业的独家资产；而服务论者说，终端是企业的一种重要资源，应该加以有效地整合，使其发挥更重要的作用，而整合的手段是服务，即为终端提供有效的服务，使其对企业产生更好的市场业绩，给终端以自由运作的空间，是永续发展的关键。
笔者由此联想起前些年加油站无序建设的现象，当时的投资者认为：WTO后，国际上的石油大鳄必将蜂拥进入中国，作为外来的企业，他们在中国市场生存的第一手段，就是必须占领石油销售的终端，那时，他们就必须高价收购加油站，因此，抢占先机控制终端是赢得竞争的关键，结果是抢购的现象未能出现，倒是自身的恶性竞争伤及投资者的利益。
回过头再来看看A公司的策略，他们发出的口号就是控制终端，试图把所有的终端都装入自己的“囊”中。他们的观点是，终端是市场销售最前沿的阵地，掌握它们，一是可以控制市场销售的主动权，二是可以获取从代理商到终端之间的市场利润，一举两得，何乐不为。我们知道，随着社会化分工的越来越细，任何企业要想赢得市场竞争的主动权，一个不可绕过的问题，就是社会化合作的问题，任何人不可能单独解决市场的所有问题。因此，有效整合社会资源才能使企业持续发展，其中，服务是资源整合的关键。
A公司试图通过控制终端来削弱代理商的作法，使代理商的积极性丧失了，而A公司又无法也不可能完全摆脱代理商，这就形成了一个新的厂商矛盾。厂方没有足的资源直接面对终端，而代理商又不愿完全由厂方摆布。
建议：在市场销售工作中，终端的管理已经越来越明显地成为企业的重要工作，但要做好终端的建设，又需要投入大量的人力、物力和财力，企业又难以支撑。因此，由控制转为服务，以服务整合市场资源，有利于企业的健康发展。
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