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一个仅有110平方米的不知名的家电小店，为什么能在不到10年的时间内成长为广东家电销量排行老大？它的当家人到底凭什么本事成就了一片江山？成功者总让人眼羡，其中的传奇故事让人暗生钦佩，成功的背后更暗藏着成功的秘诀。
深圳市顺电连锁股份有限公司（通称“顺电”），从1992年以专营顺德家电起家，历经风雨10年，2001年家电零售额竟达到11.48亿元，成为同业之中的领跑者，其成功的背后又隐藏着怎样的秘诀？本报记者通过亲临顺电、采访顺电董事长费国强，帮你解开这个谜。
成功的经验仅有一条！？
记者：顺电能够在不到10年的时间内由小到大，写就了广东家电产业历史上一篇传奇的故事。在这个传奇的发展过程当中，请问您认为最重要的是什么？
费国强（顺电董事长）：首先我不能不谦虚地认为顺电没什么可传奇的。实际上顺德有很多企业发展都很传奇。很早的时候我去格兰仕，它在做鸭绒被子，后来它在5年时间内把微波炉做到很大，把微波炉普及到中国的很多家庭，这才是传奇的。
人们可能认为我有很多成功的经验。但做了这么长时间的服务企业，可以总结的经验实际上只有很简单的一条：“要赚钱，问消费者，问顾客”——你就问消费者，他需要什么！一问，你一定会知道他有许多不满意——可能所有企业都认为（但不是所有企业都会这样做，记者按）要以顾客为中心——消费者不满意的时候，只要你去改变，你就会做得很好。第二个你要很诚实做事。诚实做事是很重要的，否则不管是同消费者还是供应商，你都没法合作下去。因为在中国，信誉度普遍很差，你稍略做得好一点，顾客就会认为你“已经做得很不错了”。
拒绝代理！？拒绝“店中店”！？
记者：家电销售渠道出现一些新情况，“顺电”是如何应对的？
费国强：1992年到1994年，顺电一直在做代理，1995年开始放弃，到现在发展至坚持不做代理了——供应商叫我做我都不会做，让我赚钱我也不赚——我告诉他们，我不做代理，只做零售，专心一意做零售。家电销售渠道一定会改变，家电企业的销售渠道也一定要改变。
记者：通过对顺电的观察，我发现其中的“店中店”做得很大……
费国强：不，“店中店”一定要取消——你可以到宝安分店看一看，里面不存在“店中店”（宝安分店达10000平方米，是顺电所属最大的卖场，也是顺电赖以赢利的样板店，记者注）。我不能完全肯定取消“店中店”是一种必然，但至少顺电要这样做。
在顺电，我一直强调只有顾客才是最重要。顺电抱定以消费者为中心，而说到底，消费者欢迎的是商品，而不是品牌。“顺电”的职能是为消费者服务，但“店中店”却是为某一个供应商服务，是为了推广它的品牌。虽然我的供应商在营销过程中，比如说广告宣传，所做的一切也是为了消费者，但它与“顺电”没有关系。消费者可能在“顺电”挑选自己中意的品牌产品，但顺电没有义务为海尔或者美的推销，我只知道，消费者需要什么，顺电就为他或者她提供什么，这才是顺电的职责，才是顺电对顾客的承诺。
当供应商给你钱建“店中店”的时候，作为一个零售商而言，你就是在欺骗顾客，因为你不是站在中立、公正的立场上提供给顾客一个适合他的产品，你有所倾向，这是不对的，不是真正为顾客着想。由此分析，可以论证为什么“店中店”的实际效果越来越不理想。
顺电不能不告诉供应商：终端的作用不是为了供应商，而是为了消费者。
管理是没有价值的！？
记者：归根结蒂，顺电的核心竞争力是什么？是管理吗？
费国强：管理本身是没有价值的。但可以这么说，管理使我们的服务保障化——我们要求每个人都做好服务，但可能有人认为服务与他无关，这时候就要靠管理。
顺电强调服务说到就要做到，对管理本身并不关注，管理本身毕竟是形式的东西，还不能概括为顺电的核心竞争力。
关于核心竞争力，我们自己也曾有过一些想法，我认为顺电只是努力在形成自己的核心竞争力，但还做得不是很好。顺电向顾客承诺“专业体贴高品质生活”，我希望把顺电办成这样的一个企业。我们怎样做到“专业”呢？我希望我们的服务专业、维修专业、安装专业、货架陈列专业、产品讲解专业等。我们如何“体贴”？电器消费一个很重要方面就是要求快速反应地、主动地、亲切地给予服务，比如说，深圳3月份开始热了，我们2月份就打电话给消费者，问空调有没有什么问题，或者上门给他拆开清洗一下，不要等到高峰时候他来叫我们去修理——到了这个时候，我们都忙得没人可派去了，这对顾客的影响会大了——所以，我们要真正做到顾客想到什么，你就去帮他做到什么——再比如说，到了冰箱、洗衣机使用高峰时期，顾客一定会要求你马上搞掂电器的毛病，如果你不能马上修好的话，你就借给他一台好的先用，先把坏的拉回来，这样才叫尽量想到服务他！再深一步讲，如果你没有好的洗衣机借，那你就帮他洗衣服或者帮他做干洗吧——“体贴”到这种程度，我想大部分顾客都会感动。关于“高品质生活”，顺电原来做家具，现在不做了，因为家具不是我们专业化服务的方向；做电器，我们只做深圳市民中意的高档电器。
E－MAIL导致官僚作风？!
记者：我注意到您自己的办公室条件与众不同，一是面积估计不足20平方米，二是没有大班椅，没有沙发，甚至电脑外壳都已经发黄了，这似乎与您所倡导的“高品质生活”不相吻合，这是向沃尔玛学习成本管理，还是如外界所传言的作秀？
费国强：沃尔玛能够做到每个电灯安一个开关，其成本管理的经验确实值得顺电学习。但这里面还有更深层次的原因。
我主张顺电每一个员工的家里很漂亮，你可以在家里尽量愉悦自己，尽情放松，但生活就是生活，工作就是工作，我很赞成在办公室一个沙发都不要留，在办公室里就是工作，要休息你可以回去。从很多公司的情况来看，环境好的结果就是增加了加班的人。
公司的低效率主要由两个方面造成，一个是流程的不合理，一个是公司官僚作风，相互推卸责任。而硬件设备不是最主要的。一个公司没有电脑也可以沟通的。顺电德国籍总经理就要求我，一定要把电脑砸掉，不许我用电脑，甚至反对我用电话沟通，有事要求面对面谈。我们说，E－MAIL本身没有错，但我们会把它用错的，因为管理的流程问题，发E－MAIL也会导致官僚作风！
关于顺电成功的经验，从上述的对话中，记者认为有两点，一为谨慎的谦虚，二为至真的服务。谨慎的谦虚，是对竞争市场的密切关注、深度危机感和自知，这一点，我预言将被更多的企业经营者认可为一个企业能够存活的最低要求；至真的服务，一些在严酷的市场竞争中尝到甜头的企业对此颇有同感，服务的基础是理解与平等，只有更深刻地理解消费者的心思，只有平等地对待、而不是利用自己所掌握的资本、信息等所谓优势想尽千方百计算着消费者，这样的服务才能真正见到成效。（陈勇儒）
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