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从去年始，家电流通业三位巨子：苏宁、三联、国美渐成良性发展态势，势不可挡。今年我市举办首届国际家电博览会，三商齐聚，三巨子欣然前来参展。
顺德的家电企业和经销商都非常关注三巨子的一举一动，为此，记者专赴南京采访了苏宁，以飨读者。
约定了苏宁副总裁孙卫民先生后，记者先在苏宁电器大厦的商场里逛了一圈。那天是8月2日（星期四），上午10时许。南京在记者来之前的一个星期热足了很长一段时间，之后下了雨，比较凉快。大厦一层的小家电和手机部人头涌涌，二层和三层的白色家电品牌众多，四层是电脑等电子产品，五层是音响和卫浴产品。品种之齐全，种类之繁多，确实是个家电购物天堂。在苏宁电器大厦9层，记者见到了孙卫民先生。
分工和集约化经营
记者：孙总，我刚才在商场逛了一圈，商场里品牌众多。请问苏宁是怎样与厂家沟通合作的？我们也曾转载过苏宁与海尔事件，那现在事态怎样发展？
孙卫民：我们一直与海尔有合作，那件事被媒体夸大了，其实只是一时供货不及。现在我们还是给了海尔一个很大的展位。
与厂家的合作是利益合作的关系，这是前提。大家的心态不是谁防着谁，而是互相无条件地支持发展，不要担心发展。厂商是社会分工的不同，进来就要接受游戏规则。这好比接力赛，现在是4乘1或4乘4，谁能一个人全程跑下来还拿第一？能不能做要看能力和条件。过去工厂可以起到很大的作用，现在分工越精细，集约化程度越高，成本越低，效益越高。工厂也可以做流通，但必须按流通规律去做，按最先进的方式去做。
现在厂家做流通面临三个搏弈，一是与厂家比成本高低；二是与社会经销商成为对手；三是消费者不一定领情。现在大卖场形式最受欢迎（记者：这一点与顺德很相似）。组织庞大的销售队伍，销售成本也高，而且社会资源闲置。
记：苏宁怎样看待当今中国家电的经销模式？苏宁、三联、国美的崛起代表了什么？
孙：商业业态按产品个性剥离分化，分成超市、专营店和大卖场。家用电器是从百货业里分离出来的。
家电行业多品牌，多种类，经过近10年的发展，呈专业化、规模化、多元化的趋势。而制造商的发展更带动流通业的发展。
做未来真正意义的商业概念
记：请介绍一下“苏宁模式”，最初是怎样的一种战略考虑？推广得怎样，是否达到预期目标？中间碰到怎样的问题？
孙：苏宁从1990年开始起步，以零售为主，批发为辅，与春兰、华宝合作良好，成为超级大户，市场供不应求。这是粗放式经营时期。
90年代中期供大于求，厂家将风险转嫁到经销商身上，出现了代理制。苏宁全面转型，以零售为核心，批发占到20％以下。以前市场推广是无序的，而在厂家规范市场后经销商不转型就会与厂家发生矛盾。现在苏宁服务有两个源头，一是供应商，一是消费者。与厂家的矛盾转化为与经销商的竞争。
记：苏宁庞大的体系靠什么来支撑？
孙：苏宁去年销售40个亿，今年争取50个亿。苏宁长足发展的实施途径在于经营门类增多，产品线拉长，市场空间扩大。现在综合性大超市的方式在抬头，商业扩张是非常有效的方式和手段。这从我们1996年在外地开第一家连锁店起可以证明。
但商业场所有局限性，即商圈半径，商圈内80％的消费者包含在内，而超出则不经济。市场总量很大，还有增长，利润率却在下降，这是不可逆转的。但市场规律是规模大、成本低，因此我们必须要扩张。我们在17个城市有60多家分店，计划在3年内开1500家分店。这些要靠资金和管理。我们现在的问题是缺钱和缺人，不缺流动资金，目前可调用的流动资金有7个亿，缺的是投资的钱。我们不会采取杀鸡取卵的方式，为解决资金问题我们也可能会采取特许加盟的方式。
我们优势在于拥有上下游资源，这是其他企业无法比拟的。我们有优秀的团队，创业者明智、敬业、投入，企业内部拼搏创新。
记：苏宁最近有什么新的举动？
孙：6月底，公司刚刚完成股份制改造，内部彻底改制，准备伺机上市。我们要做未来真正意义上的商业概念，做所有商业类上市公司中最好的个股。商业变数小，属劳动密集型，技术含量低，吃百家饭，是个永不没落的产业，可持续回报，多产品多地区扩张。
顺德家博会关键在于城市定位
记：苏宁这次也参加了顺德首届国际家电博览会，您怎样看待这次博览会？
孙：苏宁与顺德关系深厚，我也去过顺德很多次，与顺德的厂家和经销商都很熟。如果从传统意义上来看这次家博会，意义不太大，因为现在经销商与厂商接触渠道非常多，不是需要通过家博会才能沟通。如果从现代意义上来看就非常有意义，关键在于顺德市政府如何规划，如何展示。如果把顺德进行定位，让其成为一个电器研发、配套、制造基地，成为全球家电OEM中心，这样，顺德的发展空间是相当大的。
一个企业有分工，一个地区有分工，一个国家有分工。中国永远不可能完全干“上等人”的活，但可以干一部分“上等人”的活。
因此，关键是对城市的定位，突破传统意义上的博览会。（本报记者 章继军）
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