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有效整合企业资源——访大明企业集团有限公司董事长欧阳汉明

来源：顺德报 2003-08-20 11:04:52

    □产品策略：从小家电向大家电延伸
    记者：在大家电的企业巨头们纷纷挥师小家电之际，作为小家电企业的大明企业集团，却向大家电领域延伸，进入市场竞争日趋激烈的空调业。请问，这是否是出于一种战略考虑？
    欧阳汉明：从企业发展的角度来说，大明进入空调市场，的确有着自己的战略思考。首先，大明10年前就开始做小家电，在长期的市场实践中，积累了较为丰富的市场经验，在品牌能力、市场规模、技术水平、生产能力及资金实力等方面，均已达到了一个较高的水平，有能力也有条件进行市场的延伸与转型，进入空调市场应该说是水到渠成。其次，大明生产的小家电产品基本上都是在冬季旺销的产品，如电子瓦锅、电饭煲、不粘锅等，而空调则是夏季的必需品，可以互为补充，有利于企业资源的有效组合，形成企业稳定的赢利能力。此外，小家电虽然毛利较高，但国内的小家电市场仍处于培育时期，市场秩序比较乱，很难有一个大的发展，因此，企业要想做强做大，还需依托大家电的支撑。
    从空调市场发展的现状看，空调正处在一个高速发展的过程中，空调市场的需求量每年都以10％到30％的速度增长，加之现阶段的空调市场既不稳定也不成熟，这就为新进入的企业提供了较大的发展空间。
    大明进入空调市场具备了得天独厚的条件，一是有着10年的生产制造经验，在品质管理方面具有扎实的基础，通过了国际上各种权威的安全认证，如CE、GS、UL及我国的CCEE等，并获ISO9001国际质量保证体系认证；二是有一个较为成熟的家电营销网络；三是拥有一支以资深技术管理人员为核心，以博士为龙头、硕士与学士为骨干的技术团队。
    □市场策略：一切为顾客服务
    记者：进入空调行业后，企业就必须同时面对空调和小家电两个不同特点的市场，以一个中小企业的资源来说，实属不易。但据记者了解，日索空调虽然市场进入较晚，但每年都以50％的速度增长，且产品远销东南亚、南美、欧洲和非洲等世界各地，其成功缘于什么？
    欧阳汉明：缘于我们“一切为顾客服务”的营销理念。我们认为向消费者传递的是服务，而不是产品本身，经营的是科技和人时代的大平台服务链。首先，我们把生产过程中的每一个环节的质量控制都纳入对消费者服务的范畴之中。从零部件开始，把产品的质量检验延伸到生产过程的每一个环节，确保了产品的一致性和可靠性。其次，我们做的是包括供应商在内的利益共同体的大服务，让供应商和公司一起接受消费者检阅，使供应商的心里也有一本为顾客服务的经。第三，坚持主动服务，追求售后维修的“零”服务，将服务贯穿到产品开发、原材料采购、制造与销售的全过程之中。
    □发展策略：以空调带动品牌的发展
    记者：品牌是企业在市场上立于不败的锐器，尤其是在加入WTO之后，作为企业竞争力核心的品牌，将对企业的发展产生极大的影响，但值得我们关注的是，在目前的市场上还没有一个小家电的品牌具备这种影响力。作为大明企业集团的领军人，你对此的看法和策略是什么？
    欧阳汉明：这也是困惑了我们多时的问题。由于长期从事国外品牌的贴牌生产，虽然企业发展很快，但大明的品牌在国内的影响力不是太大，在一定的程度上制约着企业的发展。进入空调市场，其中一个主要的目的，就是想通过空调来带动品牌的发展。我们认为，小家电品牌没有大家电品牌的影响力大，因此，我们以日本日索有限会社为依托，把握国际空调最新技术和市场动态，努力塑造良好的日索品牌形象，以推动企业的快速发展。（本报记者  吴光琛）

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