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企业文化铸雄魂——访顺德海尔电器有限公司总经理赵振中

来源：顺德报 2003-08-20 11:04:21

    □“用海尔文化铸造企业灵魂”
    记者：原本长期处于亏损状态的爱德洗衣机厂，1997年3月与海尔合资组成顺德海尔电器有限公司后，仅仅用了3个月的时间便实现了扭亏，且产品供不应求。设备还是那些设备，人也还是那些人，其结果却为何有如此大的差异？
    赵振中：顺德海尔的成功，主要是基于两个方面的原因，一是文化的力量，二是管理的作用。海尔认为：企业的任何一个活动，都受到这个企业的群体意识的制约。不同的观念、意识，形成不同的群体风格，构成不同的企业形象，这就是企业文化。符合社会发展规律的、积极进取的群体意识、风格，构成朝阳般富有激励作用的企业文化，能不断推动企业的发展。因此，在顺德海尔的组建之初，我们的第一个举措就是引入海尔的企业文化和管理模式，以海尔的企业文化为基石，结合顺德海尔特定的历史条件和特殊情况，在企业内构建富有激励作用并独具顺德海尔特色的企业文化。确立了“只有创业没有守业”的企业理念和“敬业报国，追求卓越”的企业精神，建立了“迅速反应，马上行动”的企业作风等一系列的企业理念与精神，使顺德海尔的员工精神为之振奋，焕发出了前所未有的工作热忱。仅仅用了30多天的时间，就使停产已一年之久的生产线恢复了运转，3个月便扭亏，日产量也由初始的400台猛增到当年底的1100多台，现在已达到2300多台，创造了企业发展的奇迹。
    记者：每一个企业的文化，应该说都深深地烙印着企业自身的个性印记，要把它移植到一个新的企业中，其难度是可想而知的，更何况海尔和爱德处在两种不同的企业模式之中。
    赵振中：在顺德海尔企业文化的构建中，我们的确遇到了不同企业模式的激烈碰撞。在企业组建开始，集团首席执行官（CEO）张瑞敏就明确指示：在顺德贯彻海尔文化不能死搬硬套，要活学活用，要结合当地的实际情况进行贯彻，除对那些不良行为进行必要的处罚外，要正确贯彻以激励为主的激励方法。举个例子来说吧，投产之初，我们定下日产400台洗衣机的指标，有人认为这是天方夜谭，但当年我们创造了日产1100多台的奇迹，这其中的奥秘就是激励。当时规定，日产达到600台时，就每人奖10元，班组长奖20元，车间主任奖50元，达到700台时，就每人奖20元，班组长奖40元，车间主任奖100元。工人的生产积极性得到了有效的激励，生产业绩便直线上升。其实，奖和罚都只是企业文化构建中的一种手段，关键是要使企业的文化能入心入脑，并转化成员工自觉的意识和行动。因此，我们采用了让员工画漫画、编谜语等形式来理解和传播企业文化，在漫画和谜语中，不但体现了员工对企业文化的深入理解，而且蕴含着员工对企业文化的创新和发展，发挥了员工在企业文化传播中的主人翁作用。这样，企业文化的传播就从被动到主动，从碰撞到创新，成为员工的自觉意识与行动指南。
    □“在企业内部形成市场链”
    记者：采访中，记者发现，在顺德海尔，各部门之间，各工序之间，直至各员工之间，都存在着一种良好的合作氛围，在这种氛围中，大家相互合作，互相促进，使企业步入良性的发展轨道。
    赵振中：在企业管理中，我们着重抓了两个方面的工作，一是在企业内部形成市场链，一是OEC海尔管理模式。所谓市场链，就是在企业的管理中引进市场竞争的模式，将企业内部各部门和各工序间都视作顾客关系，并用市场竞争的模式加以管理，即A部门是B部门的顾客，第一道工序是第二道工序的顾客，相互间是满意与不满意的关系。如果第一道工序提供的服务或“产品”不能满足第二道工序的要求，第二道工序就可以拒绝接受甚至对第一道工序进行索赔，如果满足了第二道工序的要求，也可以由第二道工序向第一道工序实施激励。比如，第一道工序提供了一件满意的“产品”或服务，每件可奖0．1元，如果不满意，则每件可索赔1元。这样，产品的质检和互检就有效地连在了一起，促进了工人质量意识的提高，也调动了各部门或各工序的自觉性和积极性。所谓OEC管理法，是指日事、日毕、日清、日高，即今天的工作必须今天完成；今天完成的事情必须比昨天有质的提高；明天的目标必须比今天更高。按照这一要求，我们把洗衣机生产划分成若干道工序和若干个责任区，并将其分解落实到每个人身上，每个人的目标每天、每月都有新的提高，使整个工作都有条不紊的向前发展。
    此外，我们还在管理中实行80／20原则，即管理人员与员工责任分配的原则。如有位质检员漏检了一台不合格的洗衣机，按原来的处理方式是罚款50元。但用海尔的80／20原则来看，管理人员虽是少数，但他们是关键的；工人是多数，从管理角度上说，却是从属地位，因此，对出现的问题，管理人员首先要承担责任。结果是有关管理人员都受到了处罚。动真格先从干部开始，使大家都受到了震动。也正是这许许多多的类似震动，创造了顺德海尔的发展奇迹。？（记者吴光琛）

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