陈春花教授谈企业领先的模型

    2002年，华南理工大学工商管理学院教授、南京大学企业管理博士后陈春花带着她研究出的理论——企业领先的模型投入到实践中去：到山东六和集团担任兼职总裁。两年后，该公司年销售额从28亿元上升到近70亿元。10月30日晚，在由陈春花主讲的《中国本土企业领先的模型》MBA讲座上，她揭示了该理论模型：企业要领先必须具备四个导入因素和四个导出因素。她认为，这８个因素的相互作用、相互促进是企业持续增长的原因。

    根据她总结的理论模型，四个导入因素是：英雄领袖，领导者必须是行业英雄，企业领袖；中国理念西方标准，在管理方法上这些企业善于以中国理念来概括和执行严格的西方标准；渠道驱动，它们的成功不是以品牌作为市场推广的方式，而是以渠道驱动终端市场获得成功；利益共同体，价值链之外的利益关系包括政府、社会支持、竞争对手的利益共享，价值链之内与员工、股东、供应商、客户的利益共享，这种利益共同体的形成对企业发展至关重要。在四个导入因素之外产生了四个导出因素，包括：企业文化、核心竞争力、快速反应、远景使命。

企业所需的内外动力

    陈春花认为，成就“行业先锋”企业的导入因素之一是英雄领袖，这是企业内部动力。她说，没有行业的发展，不可能有企业的发展。海尔的张瑞敏、华为的任正非、宝钢的谢企华、TCL的李东升、联想的柳传志都对他们企业所处的行业作出了贡献，然后他们的企业才有持续的发展。领先企业必须首先为行业做贡献，成为行业英雄，其次才是企业的领袖。领袖具有三个特质：使命驱动、个人关心和心智激励。陈春花认为：“企业领袖必须为将来培养技能和人才，创造一个不断学习的组织。”要成为领袖应该怎样做呢？陈春花认为：领袖要有引领行业的战略、创造新市场和慎重决策。

    企业内部的所有制度、经营方针的制订应该以外部标准作为参照。企业的外部动力则来自渠道驱动而不是品牌驱动。渠道重要还是品牌重要？陈春花认为，最终还是要回到市场上来，通过渠道创造稳定的动力，再进入品牌打造过程。陈春花说：“渠道驱动的核心是让分配好的利益和市场保持动力，而渠道的两个核心成员——制造商和经销商是共生关系，两者应相互依赖和支持才是成功的渠道建设。同时，陈春花还提醒企业：渠道必需动态持久；渠道营销和品牌营销要相互配合形成动力。

企业的管理方法和发展战略

    企业的管理方法多种多样，陈春花经过对5大领先企业的研究发现，先锋企业都能与西方结合，管理方法都是中国理念、西方标准。西方标准是指做事的习惯，一丝不苟，遵照流程，不讲人情，完全符合标准；所谓中国理念就是企业的文化背景，企业必须在这个背景下来考虑管理模式。陈春花介绍说：海尔公司是“海的文化”，这是中国理念；但它做事要“日清日毕”，用的是西方的标准。陈春花告诫企业，企业应该从“以人为本”转移到“以执行为本”上来，从以“岗位为本”转到以“目标为本”。该管理方式的主题思想是：以流程为基础，不以职能为基础；以目标为导向，不以控制为东西；以责任为核心，不以权力为核心。

    西安杨森之所以能够在中国创造佳绩，被《财富》评为“中国最受赞赏的外资企业之一”，就是与政府建立了利益共同体（借公益事业做文章）。陈春花认为，利益共同体的形成对于企业发展战略起重要作用。这就要处理好两种利益的共享关系：一是以企业自身价值链为基础的价值链上的利益共享（包括内部员工、股东、供应商和客户等）；二是价值链之外的利益关系（包括政府利益共享、社会支持等）。

四个导出因素和企业成长目标

    陈春花曾先后出任康佳集团、科龙集团、美的家电、南方航空、南方电网、深圳机场等公司顾问，著有《领先之道》、《争夺价值链》等。

    陈春花认为，高成长型企业常常遇到的困难是企业的组织变革和文化自我更新的能力不够。企业文化要不断更新，陈春花认为企业的文化分为四个层次，分别由不同的导向：首先是企业家文化，这是由低层次目标导向的；然后是团队文化，是由规则导向的；再次是企业文化，是由创新导向的；最后是竞争性文化，是由远景导向的。

    企业的核心竞争力也是导入因素之一，其标准是企业推崇的管理方式和顾客所需的价值。快速反映是指利益共同体之间的协作和市场信息的反应速度，要做到快速反应可以实施电子商务系统和进行精益制造满足消费者个性化需求。最后一个导入因素是远景使命，就是要明白企业存在的理由是什么。陈春花认为，要通过英雄领袖所确立的价值观加上利益共同体提升未来前景得到的就是企业的经营宗旨，即企业存在的理由。

    陈春花认为，中国企业成长的目标是成为属于21世纪企业。