2004年2月25日，东芝(中国)有限公司对外提供了两款新品的新闻稿。文中虽然并未明确提及渠道开放事宜，但是在产品介绍一页，标明Tecra M2的销售代理是翰林汇，而Satellite M18的销售代理是佳杰科技。至此，关于东芝放弃独家总代理、开放渠道的消息终于以这种方式水落石出了。
这就意味着东芝笔记本电脑改变已经持续9年的与神州数码“全国惟一总代理”的合
作模式，引入翰林汇、佳杰作为新的合作方，同神州数码一起构成驰骋中国内地市场的三套马车。从中折射出中国IT渠道变革的大势所趋，这种趋势在过去的一年中已经被越来越多的案例证明着、推动着……
翰林汇去年业务做得相当不错，但媒体们最关注的却不是这些。
春节长假结束不久，早已在私底下流传的“东芝笔记本电脑开放渠道”的流言被正式摆到了桌面上。而位于北京上地开发区的翰林汇公司也作为“未来的东芝笔记本电脑的新代理”，开始牵动着越来越多的目光。
虽然翰林汇的相关人员向本报记者明确表示，“就此事从未接受过任何采访，对于东芝开放渠道的消息也没有发表过任何言论”，但是以采访其负责人形式刊登的报道依然如决堤之水，四处泛滥。
翰林汇是第一个主角，相继被网络“曝光”的角色还有佳杰、美承、明芝等等。
2月20日，本报记者向东芝上海方面市场负责人求证结果，对方表示“不久会委托公关公司正式发布一些消息”；其后数天内，神州数码、翰林汇、佳杰无不谨言慎行，虽然私下都很坦诚地与记者沟通交流，但都无一例外地加上一句，“还是要等东芝方面正式发布消息以后才好说话。”
2月25日，东芝(中国)有限公司对外提供了两款新品的新闻稿。文中虽然并未明确提及渠道开放事宜，但是在产品介绍一页，标明Tecra M2的销售代理是翰林汇，而Satellite M18的销售代理是佳杰科技。经记者与东芝方面确认，关于东芝放弃独家总代理、开放渠道的消息终于以这种方式水落石出了。
按道理说，在日益加快重组与调整的市场背景下，合作伙伴之间的变动本来算不得什么大事，这种变动也几乎时时刻刻都在发生着。但事情的特殊性就在于，从1995年6月开始，神州数码已经担任了长达9年的东芝笔记本电脑在中国的独家总代理，神州数码-东芝的合作也已经被作为独家总代理体制优越性的最好范例。并且，在整个IT渠道重点日渐向扁平化、区域化和多元化迁移的今天，这一合作模式的变化自然诱发出无限遐想。
风起于青萍之末
其实，事情早就开始显现端倪。
2003年11月4日，东芝发布了两款最新的消费笔记本电脑--Portege A100和Satellite M30。在这样一次看似平淡的新品发布会上，东芝电脑(上海)有限公司的一位高管向外界表示，东芝已开始建设新的市场组织架构。其中，主要的一条，就是东芝要在上海、北京、深圳三地建立直接管理的市场销售部门。当时，就有人认为这是东芝笔记本电脑与神州数码9年合作即将出现变化的一个先兆。然而，在东芝和神州数码的双重否认下，这一猜测不了了之。
2003年年底，多年以来始终躲在幕后的东芝笔记本电脑相关负责人开始广泛与媒体界接触。而在过去长达9年的合作中，一直是由神州数码负责东芝笔记本电脑的市场宣传和媒体联络。
据一位不愿透露姓名的业内人士介绍，早在去年，东芝就着手制订计划改变其在国内市场坚持了9年之久的独家总代理销售模式，新的计划中，根据高、中、低端产品划分的原则，将代理权分别授予不同的合作对象。现在看来，在沿海城市具有较强实力的翰林汇，在全国一线大城市较有势力的佳杰科技，还有中国IT界的分销老大神州数码，都会根据其自身特长而在东芝新的销售体系中重新组合定位。
9年独家总代
从独家总代走向三分天下，必须用历史的眼光来考量这一模式的变迁。因为只有循着历史的轨迹，才能摸清楚今天的脉络走向。
1994年的时候，东芝笔记本在国内还是“老九”，当时独步国内笔记本电脑市场销售鳌头的是AST，年销量达到2.5万台。其次是康柏，由于其水货泛滥，销售数据难以统计。而东芝当时只有区区6000台的销量，仅占AST的五分之一强。
反观国际市场，在1985年造出第一台笔记本电脑的东芝，其时已经在欧美和日本本土以120万台的销售量成为“便携机之王”。对于潜力巨大的中国市场，东芝很眼馋;而世界笔记本排名第七的AST在国内稳居老大，东芝很不甘心。
但是东芝当时要全面进入中国市场，却发觉仅靠自己玩不转，因为不但要面对幅员辽阔的分销渠道、特色诸多的中国市场，还要和“灰色地带”作斗争，于是东芝找到了联想科技(神州数码前身)。为了是否做独家代理的问题，东芝与联想科技(神州数码前身)的谈判僵持了相当长的时间，最后东芝做了让步。但是东芝在国内的销售部门没有权力修改代理协议，最后变通的办法是英文代理协议不变，用中文写清楚了联想科技(神州数码前身)是独家总代理。
联想科技(神州数码前身)这样做首先是有足够强硬的底牌。1995年的联想集团，已经是国内最为正规和上规模的IT产品制造商、分销商。在PC市场上，杨元庆的万元大战开始奠定联想集团时至今日的老大地位；在分销领域，联想科技(神州数码前身)的分销额已经动辄成百上千万，成功代理了HP、AST等诸多国际品牌。
联想科技(神州数码前身)的坚持还在于其对代理东芝笔记本电脑的巨大期望。在联想科技(神州数码前身)眼中，做生意就像扔硬币，只有挣钱的一面和赔钱的一面，因此，扔的时候一定要谨慎操作。为了保证操作的安全系数，联想科技(神州数码前身)在选择产品上只能选现成的上规模的而且还处在上升期的产品。大路货的产品联想科技(神州数码前身)不做，因为利润空间太小，而笔记本电脑和全球排名第一的东芝品牌符合联想的要求。但笔记本电脑利润虽高，在1995的中国还需要搭上大规模市场推广的成本风险，如何协调这对矛盾？联想科技(神州数码前身)的办法就是要坚决做独家总代理。
还有很关键的一点是，原来联想科技(神州数码前身)做HP、AST，都是个别产品的几个系列，还没有试过做全系列的代理。东芝是个机会，是个“和世界巨头一同成长”的机会，联想科技(神州数码前身)在AST身上吃过亏，积累了经验，要从东芝这块“试验田”中补回来。
最后的结果是东芝大撒把，允许联想科技(神州数码前身)独立处理销售、广告和其他促销方面的一切业务活动。联想科技(神州数码前身)则凭借当时全国约100个分销点和集团的18个分支办事处展开“东芝攻势”。
联想科技(神州数码前身)做总代理的第一件事，是向“灰色市场”开战，但手段不是法律，而是良好的售后服务和具有竞争
力的价格。联想科技(神州数码前身)的努力在三个月后就见回报，年终盘点，1995年东芝笔记本电脑在中国的市场占有率从不到1%跃升至8%,从排名老九杀入三甲。
1996年，一、二季度联想东芝头一次冲到了中国笔记本电脑市场第一的位置，虽然全年略逊于IBM，但王者之相俨然已出。随后的三年是联想东芝最风光的时候，不但销量高居榜首，其占有率甚至一度逼近了29%，三分天下呼之欲出！
如果说联想东芝曾经因为占尽天时、地利、人和的条件取得了巨大成功的话，那么在进入2000年以后，情况开始发生了变化。以沸沸扬扬的“东芝事件”为标志，东芝笔记本电脑在国内市场的业绩开始出现下滑。
究其原因，恐怕有多方面因素在起作用。一方面，联想昭阳与IBM的发力，无疑对改变传统市场格局影响颇大；另一方面，曾经是东芝优势所在的产品结构与渠道体系，反而被竞争对手复制过去，且反应速度更快、出手更狠。更重要的是：国内IT渠道的变革之势已经如汹汹大潮奔涌而来，“顺之者昌、逆之者亡”的法则显得尤为无情。
变革2003
变革，贯穿于整个2003年的中国IT渠道发展，来自欧美系的“直接经营”模式，在极大地冲击市场、带来活力的同时，也启发着所有企业的商业新思维。以中国本土厂商和日韩系厂商为代表的渠道变革，在扁平化、区域化和多元化的道路上表现出新一轮“西风东渐”的历史轮回。
戴尔直销给国内IT渠道带来的冲击是有目共睹的，其业绩更是硬邦邦的。戴尔公司日前发布的2004财年第四财季(截至到2004年1月31日)营收报告显示，戴尔在产品出货量、营业额、运营收入、净收入和每股收益等方面全面创出公司历史新高。其中，戴尔在本财季和2004财年的营业额分别飙升至115亿美元和414亿美元，同比增长18%和17%。尤其是在以中国为龙头的亚太市场(包括日本)中，戴尔产品出货量大幅上扬了34%，而戴尔之外的整个行业则仅增长了9%。在中国，戴尔服务器和笔记本电脑的总体出货量更是骤升47%，如是，戴尔公司的报告中明确写上了这样一句话“(本财季的业绩)显著强化了中国市场在戴尔全球战略中愈发重要的市场地位。”
更早一些，2003年6月，长期以来以重视渠道层级、善于完善渠道体系为特征的惠普公司重新杀回中国消费PC市场，除了产品性价比较高外，最震撼的一点是放弃分销代理模式，直接面向终端零售商供货。“惠普凭借这种基本模式(Basic Model)做到了美国市场第一，我们要在中国复制这一成功，”惠普消费PC的负责人当时对记者表示。
2003年年底的时候，被誉为欧美三大巨头之首的IBM，也传出了要在2004年改革渠道，削减二代数量，压缩层级的消息。
在国内市场，渠道调整做得更“绝”的当推ACER，当其取消了合作多年的四家总代理的代理权，转而实施“直接经销模式”的时候，ACER董事长施振荣给出了这样的解释:“直接经销模式是一种有别于分销又不同于直销的营销模式。”其核心要素是“希望代理商能够直接面对用户，而不是面对二级代理商，二级代理商再面对小代理商，一层一层，最后才是用户。”由此看来，ACER的目标其实也是建立一种“短渠道”销售模式。
这样的变革与2004年2月份联想的新三年大调整思路非常相似，联想将原先的营销架构从七个大区分成了十八个小区，“我们不是不要渠道，但是我们希望产品从厂商只经过一级渠道就到最终用户的手中，”联想总裁杨元庆对记者表示。
而在三星笔记本电脑发布的新渠道策略中，核心要点就是:取消全国独家总代理制度，改为区域代理制，并在全国范围内选定了10家区域代理商。而原总代理首创笔记本电脑事业部的销售、市场核心人员全部转到三星笔记本电脑事业部内。
……
如果梳理一下这些厂商渠道变革的线索，我们可以发现:虽然各厂商的渠道变化内容不尽一致，但是厂商贴近区域核心渠道、渠道贴近最终用户，却是这些变化共同的目标。以中国本土厂商和日韩系厂商为代表的渠道变革，在扁平化、区域化和多元化的道路上表现出新一轮“西风东渐”的历史轮回。东芝此次动作，以及诸家大佬的置身参与，则将这一轮潮流推向了一个明显的拐点。
还是一位在中关村站柜台的笔记本电脑经销商说得直接，“东芝放弃独家总代理是早晚的事情，没什么可大惊小怪的。”
变革的背后
渠道的变革速度越来越快，变化幅度也越来越大。在变革的背后，市场进入成熟期和产品走向标准化是其重要的推动力。
整体市场的成熟，意味着各项制度的完善，同时也意味着市场竞争环境的改变，在市场启动期适用的许多策略与手段都将逐渐失去效力。也正是因为如此，敏感的企业都纷纷进行各自的调整与转型。而产品走向标准化，则标志着依靠产品差异化来进行竞争的时代正逐渐成为历史，大家的竞争层面被大大地压缩了，必须用最短的通路、最低的成本和最高的效率，才能赢得最有利的位置。
以上两点产生合力，决定了未来渠道的发展必然呈现出扁平与开放的鲜明特征来。无论是产品供应商也好，还是最终消费者也罢，都希望降低成本。这种速求传递到供应链上，渠道无疑会首当其冲受到影响。在此背景下，未来渠道极有可能出现“两头大”的局面，即大分销商和终端零售商的地位将获得提升。大分销商的大不是体现在数量上，相反，其走向集中的可能性会更大；而终端零售商的大则是以数量与质量并举，连锁经营的模式也将成为一个方向。
伴随渠道扁平而来的另一个特征，将是渠道向“完全自由竞争”时代的回归。从2003年全年的渠道变化来看，这个趋势也相当明显。对于任何一个进入成熟期的产品来说，“开放式地自由竞争会降低成本、提升销量”是许多厂商的共识，这一点，无论从理论上还是事实当中看都是不容置疑的。因此，有意识地“以渠道制渠道”，成为聪明上家的必然选择。
回到东芝的话题上，如果单纯从渠道变化的角度来说，东芝笔记本电脑的渠道变革确实称不上灵活。这与其日本企业的文化密切相关。多年以来，东芝放手让神州数码去做市场推广，而神州数码也确实没有辜负东芝的信赖。但是在独家总代理的模式下，销售量想永远保持一个稳定的递增，其实是不可能做到的。另一方面，随着用户需求的不断变化，要求厂商必须有更加通畅的管道与最终用户进行沟通。而二级核心代理商也希望能够对厂商的产品结构拥有更大的发言权。各种压力汇聚到一起，量变自然会引起质变。作为厂品供应商的东芝如果继续远离中国市场，既看不到最终用户的需求，也不能根据二级核心代理的建议及时调整产品结构，那么“高处不胜寒”的感觉将会越来越强烈。
铁打的营盘流水的兵
既然渠道变革的主线是“厂商贴近核心渠道、渠道贴近最终用户”，那么从功能上说并不直接面对最终用户的总代理的位置岂不是有些尴尬？以三星与东芝的渠道变阵为导火索，再联系较早出现的佳能数码相机与中恒视讯、索尼与华旗资讯的合作变化，不由得让人开始用新的目光来审视“独家总代理”体制，甚至有舆论断言：“独家总代理体制将彻底变成历史。”进而推断，一个核心的问题是：大分销商新的核心价值在哪里？
“一般来讲，新产品进入市场往往选择独家总代理模式。而当产品进入成熟期以后，多家代理模式无疑比独家代理具有更大的优越性。”一位业内人士这样总结说。
判断某个产品是否进入成熟期，品牌知名度无疑是其中的一个指标，但是销售量是更直观的一个指标。众所周知，任何厂商在进入某个市场的时候，往往都会制定相应的销售增长计划，例如每年增长20%或更多。如果独家总代理每一年都能够顺利完成这一指标，那么厂商显然没有理由对渠道进行调整。但问题是：这是一个不可能完成的任务。经济学上有所谓“边际效益递减”原理，在市场销售中，这一法则同样适用，今年投入100万就能完成20%的增长，明年投入200万却不可能达到40%的增长。一旦出现增长率下滑的情况，厂商势必会开放渠道，让更多的代理商进入自己的销售体系，分担销售增长的压力。从这个角度来讲，渠道开放或者说核心渠道数量增加，是某个产品进入成熟期的一个重要标志。
对于东芝来说，情况也完全符合这一法则。如果以2000年为分水岭，那么在2000年以前，东芝笔记本电脑的发展在很大程度上得益于独家总代理模式。而2000年以后，随着产品的成熟，渠道变革却没有跟上，于是出现了产品与市场需求之间的不合拍，销量下滑也就不令人感到意外了。从这个角度来说，独家总代理模式本身并没有问题，而问题只是出在“新阶段仍延用旧模式”上。对此，三星笔记本电脑华北区总代理翰儒天正副总经理高寅认为，“三星在这方面做得比较成功，一旦产品成熟，立刻开放渠道，保证了其产品可以持续增长。”他同时预言，当三星笔记本电脑的增长率再次出现下滑的时候，下一轮开放渠道也在所难免。
事实上，独家总代理模式并不是“一剂永不失效的灵丹妙药”。在整个市场供应链的多项环节中，独家总代理只是其中的一环，而且这一环节具有鲜明的固态特征。通俗点比喻，独家总代理在功能上更像是供应链上的一个中转站，而决不是一趟循环往复的火车头。它的这一特性，也决定了其在厂商的产品推广策略过程中必然具备阶段性的特点。
既然我们看到独家总代理模式在厂商的发展策略中具有“阶段性”的特征，那么在未来可以预见的时期，独家总代理依然有其存在的价值，对于许多将要进入中国市场的新企业来说，它仍然会是一个优先的选择。所谓“铁打的营盘流水的兵”，只要营盘稳固，自然不断有“新兵”进来。同时，有“新兵”的进入，自然就有“老兵”的“退伍”，而充当一段时期某个产品的独家总代理，将该产品“扶上马、送一程”，本身也就是代理商应该做的事情之一。市场法则如此、渠道法则亦然，想到这一层，厂商与渠道的分分合合也就没什么可大惊小怪的了。
从更广阔的层面来看，在中国的基础物流体系和资金流体系都不甚健全的情况下，面对如此复杂的市场环境，依托大分销商的物流和资金流资源，也未尝不是一件事半功倍的事情。而在这种带有一些“公共服务”色彩的业务中，也孕育着大分销商向更广阔天地转型的契机。
东芝与三星的渠道变革比较
事实上，由于三星和东芝都是重要的国际品牌笔记本电脑供应商，外界往往将这两家厂商的渠道变革混为一谈，但是仔细比较一下我们就会发现，同样是选择独家总代理，两家的初衷并不相同，同样是取消独家总代，两家的操作手法也存在很大的差异化。抛开其他因素不谈，日韩企业的风格与文化，对于企业的渠道建设与拓展有相当大的影响。
一般来说，日本公司往往表现出更为稳健的经营风格，在制定企业发展策略的时候，往往以十年、二十年为一个阶段，并不追求短期的利益。这一风格体现在渠道建设上，则是更为注重合作伙伴的挑选与合作关系的持久性。这一点，在NEC、东芝，甚至爱普生、佳能等许多日系企业身上表现得非常明显。这一特征带来的一个明显好处就是渠道的稳定，而伴随而来的副作用却是稳健有余、灵活性不足。
而作为韩系企业的三星是一家以销售为主导的IT企业，对于市场战略的推进步骤显然没有日系企业那样的耐心。从2001年进入中国市场开始，三星笔记本电脑在销量持续增长的同时，渠道变动也比较频繁。从中科灵智、中科存储到首创，两年换了三个总代理，而在第三年，则彻底放弃了总代理体制。
从三星开始选择独家总代理开始，其选择的合作者就让不少业内人士感到疑惑：除了具备雄厚的资金实力以外，在渠道建设和市场推广能力方面却看不到任何优势。但这恰恰是三星所希望看到的局面，减轻了资金压力以后，作为厂商的三星可以将精力充分投入到对二级渠道的考察和建设上，即使有一天放弃了独家总代理体制，下游渠道却能够不受丝毫冲击。这一点，现在三星显然做到了。
同样是选择独家总代理，三星看重的是总代理的资金和库存能力。而东芝更看重合作伙伴的市场推广能力和完善的渠道建设体系，或者可以说，韩系企业比较偏好选择弱势总代理，而日系企业比较偏好选择强势总代理。
“日本企业非常注重与合作伙伴的合作的持久性，一旦选定了一个合作者，轻易不会分手。”一位业内人士如此评价。而东芝与神州数码的合作就是这方面的一个典范。
客观地讲，东芝与神州数码的合作在所有日系企业经营中国渠道的案例中其实是最成功的。而这种成功合作是特定市场
条件下的特殊产物：一方面是新兴的空白市场，另一方面是当时最强势的产品供应商与渠道代理商。这样的合作范例以前没有，今后也不会再有了。从这个角度来说，双方长达9年之久的合作，一方面是典型日系企业渠道建设风格的生动注解，另一方面其实也已经创造了一个独家总代理体制下的奇迹。
谁的机会？
任何事情都是利弊共生、得失参半，渠道调整也同样如此。三星和东芝的渠道变化，不同的当事方，感受自然也不同。单纯地就事论事并没有太大的意义，但是如果我们跳出事件本身，就会发现在这一系列调整的背后，实际上隐藏着一系列值得人们去思考的问题。
首先，由于这些渠道调整，传统的总代理被推到了风口浪尖上。谁都看得出来，不管用什么标准去衡量，总代理显然不是受益方。由此引发出的一个问题是：总代理未来的核心价值究竟在哪里？
从近两年的渠道发展来看，大规模分销领域的格局已经基本确定，具备覆盖全国市场能力的大分销数量不是在变得更多，而是开始慢慢走向集中和垄断。换句话说，如果没有极为特殊的情况发生，大分销商这个行列里恐怕不会有所谓的“黑马”出现。这表明，在经过一段时间的竞争以后，渠道的上游已经进入了成熟发展期。恰恰是因为如此，“核心价值”的问题反而比以前更加突出了。这个道理多少有点像“能在马背上打天下，不能在马背上治天下”一样，新的发展时期需要有新的思维方式，而在新形势下，以前的核心优势往往已经不再能够称其为优势了。大分销商不想清楚这个问题，未来发展中的困惑只会越来越多。
其次，在渠道调整中总代理失去的利益究竟被分配到哪里去了？换句话说，哪个阶层在这些调整中获得了机会？现在评价最终用户的得失或许为时过早，但是核心二级代理商和区域代理商无疑从中看到了更多的机会。国内的地域辽阔，决定了全国性大分销商必然具有不可克服的局限性，而这恰恰就是区域蕴藏的商机。各区域经济发展的不平衡，只能限制地方代理商的整体规模，但是却不能削弱其熟悉本地市场、灵活满足客户需求的先天优势。随着各厂商不断将触角向二、三级，乃至三、四级市场延伸，区域代理商的先天优势完全有可能转化为别人无法比拟的核心竞争力。
最后，东芝和三星的渠道调整，其实只是国内IT渠道整体变化中的一个环节。而整体渠道模式的演变，未来完全可能改变整个产业的形态。比如数码相机渠道的发展，可以看作是其中的一个缩影，现在，我们已经很难用传统IT渠道的特征去描述数码相机的渠道了，而未来这样的例子会越来越多。
对于IT产业来说，惟一不变的法则就是“变化”，而在动态的变化与发展过程中，不存在“没有机会”的状况，而只有“抓不住机会”的可能。
