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刚刚过去的2003空调年度，以流年不利、库存陷阱、信誉危机、原材料涨价、变频标准之争、口水战与价格战等为特征，到了5月份，更冒出一个“非典”。空调行业整体形势的不容乐观——4000万台的生产能力、3100多万台的产量，不可能快速提升的市场需求，无论广大的中小空调企业，还是美的等一线品牌企业，都不能不认同：2003年，空调业进入微利时代。截止8月31日，美的空调在2003销售年度中内外销已经超过350万台。在7月中旬，美的空调出口突破80万台，内外销总共超过300万台，提前一月完成了全年的销售目标，成为中国空调行业最早突破300万台大关的企业。
微利时代的标志一：主动降价
2002年9月，2003空调年度启动。美的在上海浦东召开全球经销商年会，美的集团副总裁方洪波明确表示，考虑到今年以来空调市场格局重组的步伐在加快，如果容忍小品牌继续蚕食市场份额，没有规模支撑，利润将无处依存，宣布2003年将经营思想从“利润前提下的规模最大化”调整为“规模前提下的利润最大化”，采取“以我为主，主动出击”的市场策略。新年度美的空调将采取“以我为主、主动出击”的市场策略。
2002年11月份，美的空调在行业内首先发起了“打造一线品牌价格标尺”的降价行动，提前启动淡季市场；紧接着，又在今年春节前，对渠道实行5点大幅返利的政策，力度之强，极大地提高了经销商对美的的信心；随后，美的野蛮女友全智贤代言美的空调的一分钟广告大片也在央视黄金时段播出，而整个淡季，美的空调在全国范围的促销活动也几乎从未停止过。积极主动的进攻态势，大力度的资源投入，到4月份，美的完成了内销150万台的销量，比去年同期增长了75％，成为淡季销量最大的空调企业。
微利时代的标志二：零库存的挑战
与其他家电产品不同，2003年空调市场由于其夏季爆发性增长的销售特点决定了各大企业在旺季来临前必定要储备一定的库存，以备旺季之需。然而库存也是一柄双刃剑，一旦库存在旺季结束前还不能实现销售，产生积压，那么，在目前空调价格年年下降的趋势下，去年的产品就必然只能以今年下降后的价格去销售，那么这个折价损失是难以估量的，也是已经出于微利状况的多数空调企业难以承受的。因此，对库存的管理能力就决定着企业的赢利能力。
当价格战正成为话题热点时，美的已悄然出手。其招数直指终端代理商。在广东地区，美的正在悄悄地为终端经销商安装财务进销存软件。这是美的日益浮出水面的“业务链条前移”策略：实现“供应商管理库存”（简称VMI）和“管理经销商库存”中的一个步骤。
正因为如此，美的通过“供应商管理库存”和“管理经销商库存”两种方式，将库存控制到最低程度，实际上就为企业在旺季到来时，轻装前进，灵活出击，提供必要的条件。
微利时代的标志三：直面危机的实力与速度
当空调业按部就班迎接旺季到来的时候。意外出现了非典，空调销售迎面一瓢冷水。美的空调连续三天召开各系统的联席会议，研究非典的影响程度及经营对策。
第一，开展公益慈善活动,树立责任企业形象。第二，销售重点区域迅速调整，将销售重点从一级城市调整到了二三级城市，将各种广告促销资源倾斜到受到较少影响的二三级市场，继续展开大促销。第三，加快推进清新换气空调的研制，开足马力满足消费者需求。第四，调整生产计划，避免5月出现大量库存。5月份的统计显示，5月2日至6日，5天美的空调旺销7万台！单日销量最高达到了1.8万台，成为今年空调“五一”销量同行之首。（陈勇儒 张煦）
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