进入２００３年，来自科龙的利好消息似乎一个接着一个：４月４日，连续两年亏损的科龙，首次年报盈利１．０１亿元；６月４日，科龙戴了两年的ＳＴ帽子也被摘去；８月１８日，又传来科龙２００３年中报盈利１．４５亿元的消息。从市场情况看，据有关资料显示，今年上半年，科龙在国内市场的销售额增长８０％，在国际市场上的出口增长高达１００％。种种迹象表明，曾一度身处困境的科龙，终于“涅   ”了，“涅   ”出了一个新的科龙。科龙的成功，用科龙副总裁严友松的话说，就是科龙实施了有效的竞争法则。

法则一：以产品力重塑品牌魅力

    技术出身的顾维军接手科龙后，采取的第一个变革措施就是从产品做起。在顾氏的思维方式中，产品是先于市场而存在的，产品力决定市场的影响力。为此，顾氏确立了产品力的３条原则：一是产品技术指标在国际上领先；二是产品设计要体现时尚化、高科技化；三是技术本身要外化为消费者利益。

    改制后的科龙，奉技术领先为圭臬，并努力使领先国内乃至国际同行业水平的技术发挥出更大的价值，使之成为利润的支点。２００２年３月，科龙宣布世界独创的分立多循环技术问世，拉开了冰箱业技术革命的序幕，以技术的原创性，打破了国内家电企业在技术上模仿的历史，引起了国际强势品牌西门子、利勃海尔等的侧目，被业内人士称为“后冰箱时代”。而由分立多循环技术催生的容声自由温区冰箱的问世，从根本上改变了传统冰箱只能单独储存食物的特点，更加注重食物储存的风味，注重食物的保鲜效果。“温度随你定，温区自由选”，如今容声自由温区冰箱已经成为引领世界冰箱业潮流的扛鼎之作。

    在空调产品上，科龙推出的双高效空调，引起了市场的高度关注，其２００２年３月推出的明星产品“双效王”的能效比在当时就高达３．８，４．２，居国内同行首位。２００３年升级为第三代后，其能效比高达５．３，５．４，创造了单一型号月销量高达６０００台的销售业绩，刷新了空调行业中高档空调销售的最高记录。

    科龙产品力的增强，使科龙的品牌价值得到不断提升，科龙品牌再一次在市场上焕发出新的魅力，拉动着科龙的快速增长。

法则二：以渠道力强化市场信心

    强有力的产品力有效地催生了市场新的需求，但顾氏深知，要让其演变成企业的市场效益，其渠道力即企业的市场分销能力就显得十分地重要。为此，科龙在渠道的变革方面着着实实地下了一番苦功。

    科龙的渠道力来源于两个方面：一是拓展渠道的宽度，二是精细化的管理。在渠道的宽度方面，科龙走的是农村包围城市的道路，即先以二三级市场为主，不断拓展新客户、新市场，并深入广大农村市场，率先将渠道伸展到潜力巨大的农村市场，形成了覆盖一、二、三级及农村市场的庞大的渠道网络，大大地增强了渠道的分销能力。在精细化管理方面，科龙在加强本部管理的同时，把各分公司的任务指标量化、具体化，层层分解到每个分公司经理、业务员，做到任务明确，责任清晰，逐项进行市场条件分析、竞争对手分析及自身优势分析，做到心中有数。针对每个大区部长，实行任务指标责任制，内务管理责任制。同时，加强对促销员、卖场经理、导购人员的专业技能培训、导购技巧培训及产品知识培训，全面提升渠道各个环节的人员的综合素质，强化渠道的运行效力。此外，科龙还特别重视建立良性发展的厂商关系，以建立和培养自己的忠诚经销商，增强渠道的竞争力。

    渠道力的强化，既增强了科龙产品的市场分销能力，又强化了经销商的信心，使科龙产品在市场上的销售与回款均创造了骄人的业绩，销售增长近８成，而回款是去年的５倍。

法则三：以资本力构建规模优势

    据科龙副总裁严友松介绍，科龙的发展之所以快速强劲，在产品力和渠道力之外，资本起到了有效的催化作用。

    在科龙的运行基本平稳之后，今年６月，顾氏又强势收购了冰箱业的另一个知名品牌美菱，加上科龙此前收购的吉诺尔、西泠和在扬州、营口等地的冰箱生产线，预计冰箱的生产能力将达到１２００万台，成为世界主流冰箱企业的目标将成为现实。目前，科龙＋美菱，已占到国内冰箱市场的４０％份额，规模的优势十分突出。严友松称之为“资本造势”，即通过资本运作造规模的势，又通过规模的势提升科龙品牌的知名度和价值。

    有一个现象很值得我们关注，即在资本造势之前的去年，科龙和小天鹅进行联合采购活动，前来参加的配件和原材料供应企业只有３００多家，而今年科龙和被收购后的美菱进行联合采购活动，则有１５００多家配件和原材料供应企业踊跃参加。上游企业的积极性被调动起来了，作为下游的经销商，其积极性也颇为高涨，不但原先流失的经销商纷纷回归，而且不少新的经销商也踊跃加入。科龙的品牌也再一次显示出她的强劲魅力。(本报记者  吴光琛)